Rudy Ellenbogen, de un dispensario médico, pasó a convertirse en el mayor cultivador de la industria del cannabis orgánico en Colorado.
Rudy Ellenbogen fue CEO de Verde Natural durante seis años. De ser un pequeño dispensario médico, la compañía pasó a convertirse en el mayor cultivador de la industria del cannabis orgánico en Colorado. Rudy Ellenbogen , luego emprendió la expansión a California, en el camino se volvió consultor experto en temas de la industria del cannabis y hoy está construyendo una planta de manufactura de hemp para productos wellness y cosmética natural en Miami.
Pero esta historia empezó en algún momento. La historia de Rudy representa un ejemplo de la vida de un emprendedor que nunca deja de explorar e investigar nuevas oportunidades. También, es una prueba de cómo los puntos se conectan y marcan hitos que van desarrollando una trayectoria.
La Industria del Cannabis en Colorado
Rudy Ellenbogen estudió Ingeniería Civil en la Universidad de Texas, en Austin (USA), y tras terminar sus estudios universitarios, regresó al Perú y creó Urban, una desarrolladora inmobiliaria y constructora. Trabajó ahí durante cinco años en los que el negocio fue un éxito.
Pero en 2010, Rudy Ellenbogen buscaba nuevos aires, y decidió irse a Los Angeles, donde siguió en el rubro inmobiliario comprando y vendiendo un portafolio de propiedades. El éxito lo siguió y el negocio se expandió también a Las Vegas. Sin embargo entre 2012 y 2013, ya la actividad no era tan atractiva. Es ahí donde escucha por primera vez sobre la industria del cannabis.
Entrevista a Rudy Ellenbogen
-¿Habías seguido con interés el negocio del cannabis en Estados Unidos?
-No lo tenía en mi radar. Pero tenía un socio (en el negocio que tenía en California) que me comentó que estaba usando cannabis medicinal y que le parecía que era algo que tenía mucho futuro. La industria del cannabis en sus inicios.
-¿Qué fue lo que hiciste en ese momento?
-Como buen emprendedor, primero hice un poco de research online y luego tomé un vuelo a Denver, Colorado. Estaba a punto de aprobarse el consumo recreacional en adultos. Fui, miré, visité dispensarios, empecé a explorar el terreno y encontré un ángulo que podía ser interesante estratégicamente.
-¿Cuál fue esa primera oportunidad?
-Mi socio y yo, el mismo que tenía en el real state, decidimos crear un cultivo de cannabis, una operación integrada verticalmente que se llamó Verde Natural. Dando inicio a inversiones en la industria del cannabis.
-¿Cómo fue ese proceso inicial?
-En su momento, Verde Natural era una tienda medicinal que se llamaba Verde Wellness. Tenía una reputación muy grande por tener productos de muy buena calidad, pero no tenían ningún grow, ninguna operación de producción. Nosotros los compramos, armamos un grow y ubicamos un warehouse de cinco mil metros cuadrados.
Lo compramos y lo dividimos en dos para alquilar una parte, como una forma de cubrirnos un poco del downside. Se lo alquilamos a otro grower. No había problema porque no éramos competencia. Nosotros teníamos una estrategia de hacer un cultivo 100% natural y orgánico de súper alta calidad. El otro era hidropónico, más masivo. Iba a otro público. Ese fue el comienzo.
-¿Era la integración vertical la clave del negocio?
-La integración vertical no fue lo innovador. Era un requisito legal en ese momento. La regulación te lo exigía. Donde estuvo la estrategia y la visión de diferenciación, fue en buscar hacer un producto de muy alta calidad, indoor y natural.
-¿Cómo te decidiste por ese camino?
-Cuando estudié el mercado me di cuenta que habían tres tipos de productos en categorías grandes: uno era cultivo outdoor, que es la forma tradicional, todo natural, pero el producto no terminaba teniendo calidad. Después tenías los indoor: cultivos muy grandes hidropónicos.
Pero no terminaba siendo natural y hay una tendencia muy asociada a la calidad de lo que es natural. Y, por último, encontré un tercer grupo que eran los cultivos artesanales, indoor también, usando lo que en inglés se llama living soil (tierra viva), súper orgánico, pero a una pequeña escala. Esta era la gente más capa, más apasionada, pero con menos conocimientos de negocios. Lo que yo dije fue: qué pasa si yo replico estos cultivos artesanales de súper alta calidad, pero los hago a escala. Y todo el mundo me dijo: estás loco.
«En Verde Natural llegué a tener un equipo de 60 personas. Fue cuando realmente me convertí en un CEO.»
Rudy Ellenbogen
-Pero esa fue finalmente la gran innovación y diferenciación…
-Me decían: si haces eso, o vas a perder calidad, o vas a perder márgenes. No vas a tener suficiente. Y yo, que en Perú hacía lean construction (construcción sin pérdidas), apliqué los mismos principios. Dije: yo puedo replicar los mismos pequeños grows que había visto que funcionaban bien, juntarlos todos en un solo espacio, tener economías de escala y no perder calidad, logrando batches de producción pequeños.
-El resto es historia. ¿Cómo fue la respuesta del mercado cuando salieron con ese producto?
-Increíble, la gente apreció mucho la calidad. En 2017 ganamos el premio The Grow Off.
-¿Cómo evolucionó el negocio a partir de ahí?
-Lo expandimos luego a hacer extracción. Hacíamos productos con dos marcas. Una que se llama Fuego Extracts y otra que se llama DabLogic. Después crecimos con una segunda flagship store. Teníamos la de Denver, que la convertimos también en recreacional y llegamos a vender hasta en 40 tiendas en todo el estado. Éramos ya una marca reconocida a nivel de Colorado, dentro del top 5. Hicimos una tienda en Boulder y luego empezamos la expansión hacia California.
-En ese momento California estaba empezando a pasar leyes y a regular el cannabis.
-Exacto. Ya habían pasado las leyes recreacionales en California y ya había más seguridad. Además, este es un negocio muy regulado y no puedes vender de un estado al otro en Estados Unidos. Entonces hacer esto nos permitía entrar a otro mercado.
-¿Consideras que esto era comenzar de cero nuevamente?
-No era empezar de cero porque había mucho del camino recorrido que se podía adaptar y replicar, pero sí fue problemático porque mi socio quería hacerlo en Humboldt County (la meca del cannabis en California) y yo estaba en contra de esa idea. Yo pensaba que lo teníamos que hacer en Desert Hot Springs.
-¿Por qué?
-Porque ahí tienes electricidad, acceso al agua, etc. Además, estás más cerca de Los Angeles. Ese fue nuestro primer error. Si no tienes luz, si no tienes agua, y vas a ponerte a hacer una operación de esa escala, allá era muy difícil. Mi socio no entendió la magnitud de lo que se estaba haciendo, pero como él era mayoritario tomó la decisión final. Hasta hoy ese proyecto no ha sido exitoso. Yo ya no estoy en la compañía. Muchas veces las empresas terminan fallando más por problemas de management que por otras cosas.
-¿Cómo tomaste la salida de una empresa que habías construido durante años?
-Decidí salir porque ya no la veía. En 2018 dejé Verde Natural. Vendí y, en ese momento, volví a estar en un blank slate. Y fue un poco lo que también me pasó cuando terminó el negocio del real state en California, que creo es algo que le pasa mucho a otros emprendedores.
-Se cierra una puerta y estás viendo qué viene ahora.
-¿Y ahora qué? Cuando tienes un exit y ese exit te da cierto respaldo financiero es más fácil. Entonces me tomé un tiempo. Empecé a mirar cosas. Hice algo de recruiting para la industria del cannabis, que me parecía que había una oportunidad ahí. Finalmente lo dejé y empecé Whole Grow. La idea era poder usar el know how que yo tenía.
-Te volviste un consultor.
-Empezó de una manera muy natural. La gente me pedía que le ayude con sus nuevos grows. Fue muy interesante y ahí tuve la idea de armar una marca de cannabis donde yo podía agregar productos de otros cultivadores bajo la marca Whole Grow. Aquí creo que hay una lección importante, porque después de seis meses de trabajar en el tema, decidí no entrar porque vi demasiada competencia en California.
-¿Qué factores te llevaron a esa decisión?
-Los impuestos eran enormes, el mercado negro todavía se lleva ahí más de la mitad del consumo. Vi que no era tan fácil y decidí no hacerlo. Seguí haciendo consultorías hasta que el año pasado, en medio de la pandemia, me salió una en Miami. Un amigo de Perú, que vive en Miami hace veinte años, estaba viendo de invertir en un grow de hemp. Y ahí me di cuenta que había una oportunidad muy interesante en el hemp. Eso es lo que estoy armando ahora. Una planta de manufactura de cannabinoides (CBD) para productos de wellness y cosméticos naturales.
-¿Por qué hacer la planta de manufactura en Miami?
-Porque tengo una visión de Latinoamérica, aunque hoy el marco regulatorio todavía lo hace un poco complicado.
-¿Qué desafíos ves para la industria de cannabis en Latinoamérica?
-Hace año y medio di una conferencia en Cartagena y también trabajé con una compañía colombiana que tenía cultivo. De lo que he podido ver, Colombia y Perú son los dos lugares que han avanzado más en el tema. Pero por la coyuntura política de ambos, los veo un poco estancados.
-¿Cuál crees que ha sido el factor clave en el éxito que has tenido en esta industria en los últimos años?
-Para mí son tres cosas. Uno es que tiene que haber una estrategia de diferenciación. Me encantó el libro The Blue Ocean Strategy, porque si haces lo mismo que el resto se hace muy difícil. Luego, para mí es clave construir buenos equipos. Contratar buena gente y también tener una cultura de empresa que sea vivida por el upper management.
-¿Prefieres invertir en ideas o en equipos?
-Mi respuesta es los dos. Pero más equipos.
-Si la idea es buena, se puede caer si el equipo no da la talla.
-No se puede caer. Se va a caer. Equipo es número 1. Para mí las empresas se caen por problemas entre personas. Y para construir buenos equipos hay que saber contratar. Eso no es fácil. Hay un libro que yo recomiendo mucho que es Work Rules! de Lazlo Bock. Él fue el jefe de recursos humanos de Google por mucho tiempo.
-¿Tienes un truco personal para contratar o para identificar a un buen empleado?
-Uso algunos tests de personalidad, trato de conocer a la persona y de tener input de la gente que va a trabajar con ella. Esa es la gente que al final puede saber mejor si esa persona va a funcionar o no. Sobre todo si es gente que ya está funcionando. Lo otro es contratar lento y despedir rápido, acorde con la exigencia de la industria del cannabis.
-¿Y el tercer factor del éxito?
-Tener un enfoque de calidad hacia el cliente. Para mí el cliente es clave y hay que entenderlo. Hay que mirarlo en una relación de largo plazo.
«La gente me decía que estaba loco. Pero yo creía que podía replicar los mismos pequeños grows que había visto que funcionaban bien, juntarlos todos en un solo espacio, tener economías de escala y no perder calidad, logrando batches de producción pequeños.»
-¿Cómo es tu rutina de trabajo y de vida, Rudy Ellenbogen ?
-Trato de darle tiempo a mis hijos en la mañana o después. Creo que no hay que esperar al fin de semana para desconectar o relajar. Hago ejercicios de respiración y de meditación cortos de 10 minutos o de 20. Cuando mi cuerpo me lo pide. Eso ayuda muchísimo a mi productividad. No creo que uno se tenga que matar para ser exitoso en la vida. Uno tiene que trabajar duro, pero tiene que haber balance. Esta industria del cannabis ter permite crear ese balance que necesitas.
-¿Y cómo comienzas tu día?
-En el momento que llego a mi escritorio, me siento y lo primero que hago es un to-do-list que marco en tres categorías. Uno es lo esencial, lo otro es lo importante y el tercero es a lo que espero llegar, pero si no llego, no pasa nada.
-¿Cuál ha sido el momento más difícil que has tenido que superar a nivel profesional?
-Fue cuando salí de Verde Natural. Llegué a tener un equipo de 60 personas. En Verde Natural fue cuando realmente me convertí en un CEO. Cuando salí me encontré solo y ya no tenía mi equipo, ya no tenía la estructura que había logrado. Fue un momento donde tuve que romper bastantes barreras internas de miedo, del miedo que siente muchas veces el emprendedor de que toda esa responsabilidad está en tus hombros y si te equivocas…
-Debe haber sido duro el haber tenido tal éxito y, de pronto, enfrentarte a un panorama incierto.
-Además de eso, cómo hacer ese pivot. De querer lanzar una marca, de invertir dinero y tiempo. Me mudé con toda mi familia a Los Angeles para hacer eso. Y después de seis meses confrontarme con que no, que eso no era una buena decisión. Y tener el coraje de decir: no voy a entrar aquí. Fue una decisión difícil. Me costó mucho. Pero me permitió definir muy bien qué es lo que yo quería. De qué manera quería estructurar mi próximo negocio. La industria del cannabis es de mucha dedicación.
-¿Te gustaría sentir que dejaste una escuela en la industria del cannabis?
-Para mí lo más importante es el liderazgo consciente. Que la gente que trabaja conmigo tenga una mejor calidad de vida, que sientan que disfrutan de ir a su trabajo, y que los tratan bien y que son apreciados y que tienen posibilidades de superación. Para mí eso es lo número 1. Y hacia afuera, que no se tiene que ser un workaholic para ser exitoso. Que el éxito no solamente se mide en dinero. Mucha gente que es emprendedora no ve a sus hijos y para mí eso es una estupidez.
